Pensamientos de un Emprendedor “Madrugado”

Pues si, analicé las condiciones del contexto de la empresa que quise poner: la plaza, el crecimiento económico, las políticas gubernamentales, requisitos de la municipalidad, y demás reglamentos y temas. Luego pasé al establecimiento de objetivos y al estudio de mercado para más o menos ver si mi idea podía pegar y también determinar si tenía competencia. De allí, pasé a planificar la obtención de recursos y el lanzamiento de mi producto. Ya había plantado un árbol y tengo hijos. Este producto sería el “libro” que me faltaba escribir.

Me madrugaron.

Cuando llegué al mercado, “otro” ya había salido con un producto ¡idéntico al mio!

¿Por qué me pasó esto? La razón fue una mala decisión: permití ser asesorado en administración. En los párrafos que siguen explicaré por qué he dicho lo anterior.
Como sabía que el 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco años y el 90% no llega a los diez (Leer a Claudio L. Soriano en http://winred.com/emprender), fui a un taller de dos meses para Pymes dictado por una ONG e hice lo que me dijeron para evitar ser un DOA (Dead On Arrival) creyendo que ese era el quid del asunto. Definitivamente no fui al lugar adecuado y tampoco entendía el fenómeno del cual era partícipe.

Me pregunto ahora, ¿existe el lugar para aprender a ser un verdadero Emprendedor (“verdadero” en contraposición al que se hace emprendedor por una necesidad económica)? Luego que he meditado sobre lo que significa serlo, creo que no hay. Al menos, no para el que quiere sacar un producto verdaderamente nuevo. He escuchado que si tienes una idea y no la pones en el mercado antes de 6 meses, otro lo habrá hecho por tí. Vean si no: http://myidealab.tumblr.com/post/146878592

Creo que todo esto configura una paradoja. Fíjense. Según el libro “Administración” de Stoner, Gilbert y Freeman, Sexta edición, página 179, las características de la personalidad de un Emprendedor son (las enlisto y parafraseo brevemente):

1. Necesidad de Logro: “necesidad de resolver problemas”

2. Locus de Control interno: “sentirse artífice de su propio destino; ‘yo puedo’”

3. Tolerancia al riesgo: “¿Qué va a pasar? ¡vamos adelante!”

4. Tolerancia a la ambigüedad: “con estos datos(¿?) tengo suficiente. ¡Avante!”

5. Comportamiento tipo A: “se me hace corto el tiempo y tengo mucho que hacer”

Es así que aquel que posee el verdadero Espíritu Emprendedor, va a salir pronto al mercado (menos riesgo de que lo copien), va a golpear dos veces, va a conseguir recursos de donde sea –hasta poniendo en riesgo una propiedad por medio de una hipoteca- no va a escuchar consejos y no va a cejar hasta ver su idea puesta en plaza.

Pero, también se que el 80% de las Pymes fracasa antes de los cinco años y el 90% no llega a los diez.

Y por supuesto que se conocen las razones de la enorme tasa de fracaso de las Pymes, derrotas que se atribuyen entre otros factores a: (ver más en http://html.rincondelvago.com/fracaso-de-la-pequena-empresa.html )

· No aplicación -por parte de la gerencia- de las cosas básicas relativas a la planificación, presupuestos, control, etc.

· Capital inadecuado.

· Exceso de deudas.

· Mala selección del lugar en que está situada la empresa.

· La competencia.

· Errores de organización.

· Falta de experiencia por parte del dueño.

· Falta de libros adecuados de contabilidad.

· Mala administración del inventario y las cuentas por cobrar.

Pero, entonces ¿de qué estamos hablando? ¿ De qué se trata todo esto? ¿Se puede conciliar el Emprendedorismo con la Administración? ¿Se puede hacer desaparecer la paradoja?

La verdadera cuestión no es una disyuntiva si no es más bien una sola cosa independiente que se llama Creación de y puesta en plaza de Nuevos Productos, todo un fenómeno de Concepción en sí mismo. La Biología nos enseña que son millones de gametos masculinos los que corren para llegar a un gameto femenino y sólo uno lo logra para posteriormente crear un ser nuevo y sin par. ¿Y no sucede lo mismo con las empresas nacientes, sobre todo si comparamos su bajísima tasa de triunfo con lo que sucede en la descripción biológica que acabamos de hacer? ¿Será que La Concepción tiene características mucho más Universales de las que normalmente le atribuimos?

¿Qué hacer? La verdad que se puede hacer muy poco más allá de lo que se puede extraer de algunos consejos generales como:

• Tener en cuenta que vender es mucho más difícil que producir
• En caso de necesitar un socio, que este sea un individuo con características de personalidad y habilidades complementarias, pero que no ralenticen el proceso de salir al mercado.
• Más vale que la asociación sea por lo menos de tres personas por si se da la necesidad de dirimir en una situación de estancamiento.

Hay, por lo tanto, que tener en cuenta que en realidad estamos hablando de un fenómeno necesario para el avance de la Sociedad en donde, permítanme la comparación, muchos “gametos” morirán en el empeño de poner su idea en funcionamiento y en su sobreviviencia, y, por otro lado, tener en cuenta también que a estos “Factores de la Innovación” no se les debe transformar en “Factores de la Producción”, homologándolos con los Administradores, que, por lo general, son harina de otro costal.

La transformación del emprendedor de Factor de Innovación a Factor de Producción va a caer por su propio peso cuando su producto (o servicio) empieza a ser aceptado en el mercado y vislumbre el éxito, por que allí si serán vitales las habilidades administrativas y entonces la capacitación será un imperativo o, si no lo hace, deberá contratar a un gerente que imprima a la nueva empresa un crecimiento sostenido.

Queda claro que el fracaso de las Pymes se da por la a ausencia de las funciones gerenciales bien administradas: Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar pero nos preguntamos si durante el frenesí de la creación, dada su manera de ser, ¿esto le importa a un Emprendedor? Creo que no. ¿Le debería importar a la Sociedad el cambiarlos? Mejor que no sea así pues perderíamos tanto la soga como la cabra.

Salvo mejor parecer.

René Gastelumendi Dargent, 16 de Enero del 2010

El Desarrollo de la atención al Público en los Bancos

La diferencia básica que el cliente siente al entrar a un gran almacén con ingresar a un banco es la espera que tiene que hacer para que lo atiendan. En el primero, va pasando por entre las góndolas escogiendo los productos que tiene en su lista de compras; en el segundo, debe de esperar su turno en una cola. Para el público, un banco es, por excelencia, la muestra clásica de prestación de un servicio en donde él mismo participa, junto con el empleado que lo atiende, en la elaboración del producto bancario que la institución le ofrece.

Hacer una operación bancaria hasta entrados los años ochenta significaba:

· Recoger de un mostrador las boletas de transacción de acuerdo al tipo de gestión que debía hacer. Por ejemplo, boleta de depósito, de retiro o saldos. Ellas eran a la vez la orden para que el empleado de ventanilla realizara la operación y el comprobante de la misma.

· Llenar las boletas con la finalidad de proporcionar los datos para la transacción. Mientras el cliente lo hacía, la cola se iba alargando y la paciencia acortando.

· Ir a hacer la cola.

· Si la operación era de ahorros –retiro o depósito- , con la boleta en mano presentaba su libreta de ahorros sobre la cual el cajero de la ventanilla tenía que escribir el nuevo saldo y firmar en la boleta la constancia de recibido/depositado.

· Con la boleta, cobrar un cheque.

· Con la boleta, entregar dinero para depositar en la cuenta.

Durante decenas de años, la atención de ventanilla no sufrió variación hasta la implementación de la computadora con Terminal en ventanilla en los años 70. Esto significó tanto la centralización y unificación de los archivos como el proceso distribuido de transacciones, de tal manera que se obviaba la forzosa consulta manual de saldos en los listados de cada agencia y además se proporcionaba al cliente la ventaja de hacer sus operaciones en cualquier oficina de la red de un banco en particular. “Deposite ahora en Tumbes y cobre al instante en Tacna” era el tema de una campaña al comienzo de los años 80, en donde se promovía la facilidad para hacer operaciones prácticamente simultáneas en toda la República. Pero si bien es cierto que significaba un servicio sin parangón, el problema de la atención al cliente, cara a cara con el empleado de ventanilla, no había cambiado sustancialmente. Los Gerentes de Operaciones estaban continuamente bombardeados por quejas del público por lentitud del proceso y muchas veces también por las maneras del empleado de caja.

Las estrategias que a mediados de los 80 siguieron los bancos en el Perú para tratar el tema del trance de los clientes en las colas y reducción del tiempo de atención en ventanillas fueron varias. Estaban aquellas que podríamos llamar de “fuerza bruta” que consistían en mejorar la velocidad de transmisión datos entre el Terminal bancario de la agencia y la Computadora Central o, la de adquirir supercomputadoras cada vez más rápidas. En cambio, aquellas que fueron más sofisticadas consistieron en segmentar a los clientes dentro de la agencia de acuerdo al tipo de transacción que realizaría. Es así que había una cola para pagar cheques del mismo banco, otra para cheques de distintos bancos (a falta de conexión interbancaria) y aún más, filas para depósitos de acuerdo al monto o para sólo operaciones de ahorros.

Con estos dispositivos se buscaba que el tiempo del cliente dentro de la agencia fuese menor y más cómodo. Un aspecto cultural –aquel de la desconfianza - no permitió ver una solución por demás práctica: pagar los cheques de menor cuantía con su sola presentación en ventanilla y sin consultar saldos. Este procedimiento, que era utilizado en Europa y los Estados Unidos de NA, aceleraba el avance de la fila al reducirse drásticamente el tiempo de transacción. En el Perú, al menos un banco tomó seriamente esta alternativa propuesta por un consultor extranjero -recordar el aspecto cultural que no nos permitía visualizarla- y se hicieron los estudios correspondientes determinándose que aún con el nivel de fraude esperado, el beneficio era mucho mayor que los costos. La implementación no se realizó por la estatización de la Banca privada en el 87 y nunca sabremos cómo hubiese marchado esta innovación.

El otro lado de la moneda de la atención con calidad era -y sigue siendo- el tema de los costos. El Banco, por ser un prestador de servicios que son intensos en mano de obra, al crecer necesita implementar más agencias y contratar aun más personal y esto implica un crecimiento de sus costos que va a la par que el desarrollo. Los bancos no “tercerizan” la atención de su público ni cuentan con “distribuidores” de sus productos. Están irremediablemente integrados verticalmente.

Pero a mediados de los ochenta, una nueva tecnología se hizo presente: el Cajero Automático. La banca no tomó mucho tiempo en darse cuenta que esta innovación también le entregaba una llave para desacoplar los costos del crecimiento: el cajero automático no sólo significó una alternativa para el cliente si no que también se configuró como una opción para “desviar al público de las ventanillas”; el sueño dorado de la Gerencia de Operaciones.

Con los archivos centrales unificados y las nuevas tecnologías, las opciones de mejoras se multiplicaron. Ya en los noventa a cada cliente se le entregó una tarjeta con su “PIN” (de Número de Identificación Personal, en inglés) y esta sola cifra le daba acceso a todas sus cuentas de manera que el empleado de ventanilla ya no tenía que introducir los datos al sistema cada vez. Los errores disminuyeron y las transacciones se agilizaron: ahora basta con que el cliente pase su tarjeta por un lector y sus datos son seleccionados automáticamente.

Además, así como la tecnología a de los cajeros automáticos siguió mejorando, también se fue especializando, por lo que ahora hay los que sólo se dedican a dar información (saldos, movimientos) y los que sólo dispensan monedas.

El desarrollo de la Banca por Internet ha significado el apogeo de la atención Bancaria en lo que a transacciones se refiere y también como un gran apoyo en el empeño de mantener los costos desligados del crecimiento.

Sin embargo a pesar de todos los adelantos, la cola no ha desaparecido. A no ser que exista un cien por ciento de autoservicio bancario, ella no va a abandonarnos.

Ante esta realidad, ¿qué han hecho los bancos para mejorar el confort del cliente en las agencias? Muchos han creado Gerencias de Calidad, con voz en las decisiones de políticas relacionadas al personal las cuales contemplan tanto los factores de contexto del trabajo así como los de motivación y liderazgo, ante el entendimiento que no se puede esperar un buen trato hacia el cliente si el personal que lo atiende no está satisfecho en su centro laboral. Así mismo, se ha incrementado el énfasis en el entrenamiento y en la escogencia del empleado. Con la presión que implica atender en una ventanilla bancaria y la cruda realidad de que no se puede dar un proyecto de desarrollo laboral en la institución a cada uno de los empleados que laboran en contacto directo con la clientela, ahora más que nunca se toma en cuenta tanto la personalidad como los estilos de vida del futuro trabajador.

Pero también se ha incluido en el arsenal un instrumento secreto, que pasa desapercibido por la conciencia de los clientes, con la finalidad de seguir manteniendo los nocivos efectos de la ineludible cola al menor nivel posible: el arma psicológica. Basta con apretar un botón para que una máquina nos entregue un “ticket” que nos servirá para hacer una cola ordenada sin la ansiedad de que alguien se “nos cuele”. Así mismo, cada persona es atendida estrictamente por orden de llegada[1]. La espera la hace cómodamente sentada y distraída viendo televisión en un ambiente climatizado hasta que llegue el turno de atención con una velocidad de transacción más rápida que las de antaño.

René Gastelumendi Dargent, 6 de Febrero del 2006 / 16 de Enero del 2010

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[1] En realidad aún en este caso existe una segmentación entre clientes del banco y clientes de otro banco así como clientes del propio banco de mayor o menor importancia.