La diferencia básica que el cliente siente al entrar a un gran almacén con ingresar a un banco es la espera que tiene que hacer para que lo atiendan. En el primero, va pasando por entre las góndolas escogiendo los productos que tiene en su lista de compras; en el segundo, debe de esperar su turno en una cola. Para el público, un banco es, por excelencia, la muestra clásica de prestación de un servicio en donde él mismo participa, junto con el empleado que lo atiende, en la elaboración del producto bancario que la institución le ofrece.
Hacer una operación bancaria hasta entrados los años ochenta significaba:
· Recoger de un mostrador las boletas de transacción de acuerdo al tipo de gestión que debía hacer. Por ejemplo, boleta de depósito, de retiro o saldos. Ellas eran a la vez la orden para que el empleado de ventanilla realizara la operación y el comprobante de la misma.
· Llenar las boletas con la finalidad de proporcionar los datos para la transacción. Mientras el cliente lo hacía, la cola se iba alargando y la paciencia acortando.
· Ir a hacer la cola.
· Si la operación era de ahorros –retiro o depósito- , con la boleta en mano presentaba su libreta de ahorros sobre la cual el cajero de la ventanilla tenía que escribir el nuevo saldo y firmar en la boleta la constancia de recibido/depositado.
· Con la boleta, cobrar un cheque.
· Con la boleta, entregar dinero para depositar en la cuenta.
Durante decenas de años, la atención de ventanilla no sufrió variación hasta la implementación de la computadora con Terminal en ventanilla en los años 70. Esto significó tanto la centralización y unificación de los archivos como el proceso distribuido de transacciones, de tal manera que se obviaba la forzosa consulta manual de saldos en los listados de cada agencia y además se proporcionaba al cliente la ventaja de hacer sus operaciones en cualquier oficina de la red de un banco en particular. “Deposite ahora en Tumbes y cobre al instante en Tacna” era el tema de una campaña al comienzo de los años 80, en donde se promovía la facilidad para hacer operaciones prácticamente simultáneas en toda la República. Pero si bien es cierto que significaba un servicio sin parangón, el problema de la atención al cliente, cara a cara con el empleado de ventanilla, no había cambiado sustancialmente. Los Gerentes de Operaciones estaban continuamente bombardeados por quejas del público por lentitud del proceso y muchas veces también por las maneras del empleado de caja.
Las estrategias que a mediados de los 80 siguieron los bancos en el Perú para tratar el tema del trance de los clientes en las colas y reducción del tiempo de atención en ventanillas fueron varias. Estaban aquellas que podríamos llamar de “fuerza bruta” que consistían en mejorar la velocidad de transmisión datos entre el Terminal bancario de la agencia y la Computadora Central o, la de adquirir supercomputadoras cada vez más rápidas. En cambio, aquellas que fueron más sofisticadas consistieron en segmentar a los clientes dentro de la agencia de acuerdo al tipo de transacción que realizaría. Es así que había una cola para pagar cheques del mismo banco, otra para cheques de distintos bancos (a falta de conexión interbancaria) y aún más, filas para depósitos de acuerdo al monto o para sólo operaciones de ahorros.
Con estos dispositivos se buscaba que el tiempo del cliente dentro de la agencia fuese menor y más cómodo. Un aspecto cultural –aquel de la desconfianza - no permitió ver una solución por demás práctica: pagar los cheques de menor cuantía con su sola presentación en ventanilla y sin consultar saldos. Este procedimiento, que era utilizado en Europa y los Estados Unidos de NA, aceleraba el avance de la fila al reducirse drásticamente el tiempo de transacción. En el Perú, al menos un banco tomó seriamente esta alternativa propuesta por un consultor extranjero -recordar el aspecto cultural que no nos permitía visualizarla- y se hicieron los estudios correspondientes determinándose que aún con el nivel de fraude esperado, el beneficio era mucho mayor que los costos. La implementación no se realizó por la estatización de la Banca privada en el 87 y nunca sabremos cómo hubiese marchado esta innovación.
El otro lado de la moneda de la atención con calidad era -y sigue siendo- el tema de los costos. El Banco, por ser un prestador de servicios que son intensos en mano de obra, al crecer necesita implementar más agencias y contratar aun más personal y esto implica un crecimiento de sus costos que va a la par que el desarrollo. Los bancos no “tercerizan” la atención de su público ni cuentan con “distribuidores” de sus productos. Están irremediablemente integrados verticalmente.
Pero a mediados de los ochenta, una nueva tecnología se hizo presente: el Cajero Automático. La banca no tomó mucho tiempo en darse cuenta que esta innovación también le entregaba una llave para desacoplar los costos del crecimiento: el cajero automático no sólo significó una alternativa para el cliente si no que también se configuró como una opción para “desviar al público de las ventanillas”; el sueño dorado de la Gerencia de Operaciones.
Con los archivos centrales unificados y las nuevas tecnologías, las opciones de mejoras se multiplicaron. Ya en los noventa a cada cliente se le entregó una tarjeta con su “PIN” (de Número de Identificación Personal, en inglés) y esta sola cifra le daba acceso a todas sus cuentas de manera que el empleado de ventanilla ya no tenía que introducir los datos al sistema cada vez. Los errores disminuyeron y las transacciones se agilizaron: ahora basta con que el cliente pase su tarjeta por un lector y sus datos son seleccionados automáticamente.
Además, así como la tecnología a de los cajeros automáticos siguió mejorando, también se fue especializando, por lo que ahora hay los que sólo se dedican a dar información (saldos, movimientos) y los que sólo dispensan monedas.
El desarrollo de la Banca por Internet ha significado el apogeo de la atención Bancaria en lo que a transacciones se refiere y también como un gran apoyo en el empeño de mantener los costos desligados del crecimiento.
Sin embargo a pesar de todos los adelantos, la cola no ha desaparecido. A no ser que exista un cien por ciento de autoservicio bancario, ella no va a abandonarnos.
Ante esta realidad, ¿qué han hecho los bancos para mejorar el confort del cliente en las agencias? Muchos han creado Gerencias de Calidad, con voz en las decisiones de políticas relacionadas al personal las cuales contemplan tanto los factores de contexto del trabajo así como los de motivación y liderazgo, ante el entendimiento que no se puede esperar un buen trato hacia el cliente si el personal que lo atiende no está satisfecho en su centro laboral. Así mismo, se ha incrementado el énfasis en el entrenamiento y en la escogencia del empleado. Con la presión que implica atender en una ventanilla bancaria y la cruda realidad de que no se puede dar un proyecto de desarrollo laboral en la institución a cada uno de los empleados que laboran en contacto directo con la clientela, ahora más que nunca se toma en cuenta tanto la personalidad como los estilos de vida del futuro trabajador.
Pero también se ha incluido en el arsenal un instrumento secreto, que pasa desapercibido por la conciencia de los clientes, con la finalidad de seguir manteniendo los nocivos efectos de la ineludible cola al menor nivel posible: el arma psicológica. Basta con apretar un botón para que una máquina nos entregue un “ticket” que nos servirá para hacer una cola ordenada sin la ansiedad de que alguien se “nos cuele”. Así mismo, cada persona es atendida estrictamente por orden de llegada[1]. La espera la hace cómodamente sentada y distraída viendo televisión en un ambiente climatizado hasta que llegue el turno de atención con una velocidad de transacción más rápida que las de antaño.
René Gastelumendi Dargent, 6 de Febrero del 2006 / 16 de Enero del 2010
[1] En realidad aún en este caso existe una segmentación entre clientes del banco y clientes de otro banco así como clientes del propio banco de mayor o menor importancia.
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